España está perdiendo el paso en cuestión de talento. Un reciente estudio de OBS Business School nos coloca en el puesto 29º entre los 134 países analizados en todo el mundo. En Europa, estamos en el 20º lugar en Europa, por detrás de países como Eslovenia, Portugal o República Checa.
Y eso a pesar de que es uno de los destinos preferidos por los expatriados y de que España está entre los países que atrae más talento digital.
Ante tal situación, el informe ‘La inteligencia del talento’, dirigido por Lorenzo Muriel, director del máster en Coaching Directivo y Liderazgo de OBS Business School, presenta una batería de propuestas para mejorar nuestra posición, como abrir la entrada de talento exterior a las universidades y los centros de investigación y tecnológicos de nuestro país, incrementar el gasto en educación superior, favorecer los rankings universitarios y el grado de matriculación universitaria, consolidar la calidad de las escuelas de negocios o sincronizar los niveles educativos secundario y terciario con la oferta y la demanda de especialidades.
También recomienda mejorar las relaciones entre la administración y las empresas, aumentar la utilización de la tecnología, vincular la productividad con los salarios, potenciar el desarrollo de los empleados y el uso de las redes sociales y tomar medidas para evitar la fuga de cerebros.
Desafíos de la gestión del talento
La investigación pone de manifiesto que uno de los mayores retos es encontrar talento interno en un mercado con menos personas en edad de trabajar y una población envejecida.
En este sentido, detalla que se espera que las cinco naciones industrializadas más grandes, China, Alemania, Estados Unidos, Reino Unido y Japón, habrán perdido alrededor de 30 millones de personas en edad de trabajar en 2030.
Además, especifica que la proporción entre personas de 65 y más años y las de 15 a 64 años aumentará del 32% al 39,1% en Europa. Y en España, dicha proporción se elevará del 29,8% al 37,2%, especialmente en las zonas rurales.
De este modo, si las compañías quieren cubrir el déficit de talento interno tendrán que definir programas de desarrollo de oportunidades para los empleados, potenciar la movilidad interna, generar roles abiertos e identificar sus necesidades críticas.
Otro asunto que hay que manejar es el auge de los profesionales que trabajan a corto plazo, que han pasado a ser casi 78 millones en 2023, frente a los 43 millones que había en 2018.
En el informe se explica que estos profesionales que eligen trabajos a corto plazo o por contrato suelen tener altas habilidades, se centran en la misión y en el proyecto y asimilan rápidamente los nuevos entornos.
Dichos trabajadores buscan flexibilidad, utilizan sus habilidades para resolver problemas únicos y valoran la posibilidad de ir tomando descansos del estilo de vida corporativo tradicional.
De este modo, la empresas se encuentran un entorno cambiante, donde se conforman equipos de trabajo que combinan empleados permanentes con freelances, trabajadores a corto plazo, trabajadores por proyectos y consultores.
Coaching y formación
OBS Business School indica que el coaching y la formación son las dos palancas fundamentales a la hora de encontrar y gestionar el talento.
El informe remarca que el coaching es una herramienta que no sólo debe ir dirigida a los directivos, sino que éstos también deberían echar mano de este proceso de acompañamiento con sus empleados, redefiniendo así las relaciones entre el mánager y sus colaboradores.
Por otro lado, el estudio destaca la aparición de nuevos perfiles de trabajadores que necesitan convertirse en especialistas, que deben adaptarse a los cambios tecnológicos, culturales o medioambientales o que se ven afectados por la obsolescencia de ocupaciones, por lo que las plantillas de las empresas requieren de formación para amoldarse a estos nuevos escenarios.
Por ejemplo, en EMPRENDEDORES ya hemos hablado de la necesidad de formación para aprovechar el potencial de la IA. Al hilo de ello, el informe señala que las estrategias que seguirán las empresas para obtener las competencias necesarias en la implementación de soluciones de IA pasan más por la formación que por proveedores externos o la contratación de talento.
Upskilling y reskilling
Aquí entran en juego las estrategias de upskilling y reskilling, a través de las cuales las empresas forman al talento interno para que adquieran nuevos conocimientos o actualicen las habilidades que ya poseen, según se explica desde la escuela de negocios The Valley.
“Mientras que el upskilling implica mejorar las habilidades existentes para mantenerse relevante en un trabajo actual, el reskilling implica adquirir competencias completamente nuevas para realizar un trabajo diferente”, detalla.
Además, señala algunas claves para aumentar las posibilidades de éxito al implementar programas efectivos de upskilling y reskilling. En primer lugar, aconseja “identificar las necesidades específicas de habilidades, tanto a nivel individual como organizacional”, antes de poner en marcha cualquier programa. Para ello, se pueden hacer evaluaciones de habilidades, encuestas a empleados, análisis del mercado laboral y consultas con líderes de la industria.
Además, es fundamental establecer objetivos claros y medibles para el programa, asegurándose de que estén alineados con la estrategia empresarial y las metas a largo plazo.
Asimismo, hace hincapié en la importancia de desarrollar un plan de implementación detallado que incluya los recursos necesarios, el cronograma de ejecución, las responsabilidades de los diferentes actores y las métricas de éxito.
“El plan debe ser flexible y adaptable para poder hacer ajustes según sea necesario. También es esencial asignar un presupuesto adecuado para el programa y garantizar la disponibilidad de los recursos necesarios, como tiempo, personal o tecnología”, precisa.
Igualmente, remarca que “la alta dirección debe involucrarse activamente en todo el proceso, ya que de ello depende el éxito de cualquier programa de desarrollo de habilidades”. Así pues, insiste en que “los líderes deben comunicar claramente la importancia del upskilling y reskilling para la empresa y respaldar el programa con recursos y compromiso”.
De igual manera, apunta que estos cargos deben ser modelo de comportamiento, participando ellos mismos en el programa y reconociendo y recompensando públicamente el aprendizaje y el desarrollo de habilidades entre los empleados.
Finalmente, The Valley recuerda que se debe hacer un seguimiento y evaluación para monitorizar el progreso del programa y su impacto en la organización.
“Se puede recopilar regularmente retroalimentación de los participantes del programa y de otros interesados clave para identificar áreas de mejora y realizar ajustes según sea necesario. Igualmente, utilizar datos concretos y métricas de rendimiento para evaluar el éxito del programa y justificar la inversión en desarrollo de habilidades puede ser muy útil para ajustar presupuestos y medir el éxito del programa”, especifica.
