Claves para que tu empresa salga airosa en entornos complejos

Experto en estrategia e innovación empresarial, José Antonio de Miguel acaba de publicar el libro Modelos de negocio. Resolución de problemas y creación de valor, alineado a su misión de “ayudar a que mis clientes sean más competitivos en entornos complejos y de alta incertidumbre como los actuales”. 

Partiendo de esta perspectiva, el autor invita a todas las organizaciones a plantearse una pregunta clave: ¿Cuál es el gran desafío al que se enfrentará mi empresa en los próximos años? y, en función de la respuesta, establecer una serie de estrategias que garanticen la supervivencia de nuestra compañía en entornos de alta incertidumbre para la resolución de problemas complejos. 

EMPRENDEDORES. ¿Qué debemos entender por modelo de negocio?

JOSÉ ANTONIO DE MIGUEL: Creo que la tremenda popularización del término ‘modelo de negocio’ en los últimos años nos ha llevado a cometer algunos errores al abordar su verdadero significado. Por ejemplo, al referirnos a un ‘modelo de suscripción’, estamos hablando específicamente de un modelo de ingresos. Y si hablamos de términos como B2B o B2C, nos referimos a la tipología de clientes. En mi libro, busqué proporcionar una visión integral del concepto, por lo que partí de una definición de modelo de negocio ampliamente aceptada que captura su esencia fundamental: un modelo de negocio describe cómo una empresa crea, entrega y captura valor.

El libro introduce dos innovaciones fundamentales en la comprensión del modelo de negocio empresarial. Primero, se presenta el modelo de negocio como un sistema, y más precisamente, como un sistema complejo que integra múltiples componentes interrelacionados. 

Segundo, se redefine el concepto de valor, considerándolo como una propiedad dinámica y multidimensional. Desde mi perspectiva, esto significa que el valor no solo evoluciona con el tiempo, sino que también se interrelaciona en las cuatro dimensiones fundamentales de una organización que he identificado: clientes, personas, sociedad y socios.

EMP.: ¿En qué momento debe un emprendedor plantearse el modelo de negocio?

J.A.M.: Me atrevería a decir que la definición del modelo de negocio comienza desde el ‘momento cero’. En la fase de ideación, el emprendedor debe formular sus hipótesis en respuesta a lo que denomino en mi libro como ‘Mis preguntas incómodas’: ¿qué me compran?, ¿por qué me compran? y ¿cómo me compran? Luego, a medida que el emprendedor interactúa con el mercado, es crucial ajustar estas hipótesis iniciales en función del feedback recibido. Es en este contexto donde cobra relevancia el concepto de pivote.

EMP.: ¿No es arriesgado pivotar demasiado un modelo de negocio?

J.A.M.: Creo que el término ‘pivotar’ es uno de esos conceptos que, debido a su uso indiscriminado, ha perdido parte de su significado en los últimos años. En términos técnicos, un ‘pivote’ se refiere a un cambio significativo en uno o más componentes de un modelo de negocio. Estos cambios deben estar fundamentados en los resultados obtenidos a partir de pruebas rigurosas y la experimentación de nuestras hipótesis iniciales. Lo que suelo ver en la realidad es que los ‘pivotes’ se suelen realizar tarde y con una base de aprendizaje validado insuficiente, con lo que no son ‘pivotes’ sino en muchas ocasiones son  búsquedas desesperadas o sin sentido de una propuesta de valor que encaje en el mercado.

EMP.: ¿Cuáles son, a su juicio, los modelos de negocio con mayor probabilidad de éxito a futuro? 

J.A.M.: En una frase: todos aquellos que sean capaces de satisfacer las expectativas del mercado de manera económicamente sostenible. Creo que la probabilidad de éxito está estrechamente relacionada con la correcta identificación de la oportunidad y con el diseño y la ejecución del modelo de negocio que la acompaña. Por esta razón, en mi libro, he dedicado un apartado a lo que llamo ‘la gran oportunidad’.

Sostengo que la clave para desarrollar un modelo de negocio exitoso, tanto en el presente como en el futuro, reside en la capacidad de identificar tempranamente los desajustes entre el valor ofrecido y el valor demandado por el mercado, y en la habilidad para construir un modelo de negocio sólido a partir de esos desajustes.

Aportar valor al mercado

EMP.: ¿Qué no sería válido en un modelo de negocio actual?

J.A.M.: Todo aquello que no aporta valor al mercado en el que operamos. En este contexto, considero crucial comprender los factores clave de competencia, que desarrollo en profundidad en mi libro, para construir una propuesta de valor verdaderamente competitiva. 

Más aún, creo que las empresas deben evolucionar hacia plataformas de capacidades que les permitan dominar el mercado. Aquellas que no logren cumplir o superar este nuevo estándar de expectativas quedarán fuera.

EMP.: ¿Cuándo se puede decir que una empresa se halla ante un problema complejo?

J.A.M.:  Asumo que la consultoría tradicional es eficaz cuando opera dentro del ámbito de lo complicado. En este dominio, el proceso se basa en identificar el problema, aplicar una solución comprobada y lograr una resolución o, en su defecto, mitigar los efectos del problema.

Sin embargo, en el dominio de lo complejo, este enfoque no es aplicable. Aquí, el proceso implica identificar el problema, experimentar con diversas posibles soluciones y observar los resultados para ajustar y refinar el enfoque en función de lo que se descubre. 

Pero ¡ojo!, esto no significa que los problemas complejos sean irresolubles o casos desahuciados. De hecho, es probable que algunos problemas complejos de hoy se conviertan en problemas complicados mañana.

EMP.: ¿Cómo se puede identificar un problema complejo?

J.A.M.: En cuanto a su identificación me enfrento a un error fundamental en muchos de mis clientes: confundir la ‘evidencia de un problema’ con el ‘problema en sí’. Existe una diferencia crucial entre experimentar un síntoma, como el dolor en el codo, y comprender la causa subyacente o la etiología de ese dolor. 

Una de las piezas fundamentales de mi libro es la dedicada al diagnóstico como base para identificar nuestro desafío estratégico. Sin embargo, es importante aclarar que no me refiero a ‘uno de esos diagnósticos de innovación o estratégicos que se venden en masa, con el aspecto y el sabor de un plato recalentado, y que claramente huelen a copia y pega’. Me refiero a una conversación profunda y significativa con nuestra organización.

Un claro ejemplo de problema complejo es el lanzamiento de un nuevo producto o modelo de negocio, donde las tasas de fracaso suelen ser muy elevadas. Nos seguimos empeñando en diseñar procesos de lanzamiento estandarizados, sin considerar que el contexto es dinámico y que las condiciones, así como el valor exigido por cada elemento dentro de nuestro escenario estratégico, varían considerablemente. Con este enfoque, los resultados, como era de esperar, evidencian una falta de comprensión de la complejidad del proceso que se traduce en altísimas tasas de fracaso en los nuevos lanzamientos. Como suelo decir, ‘el mercado no tiene corazón y es implacable’.

Otro ejemplo paradigmático es la disminución en la cifra de ventas; un indicador que representa una ‘evidencia de problema’ y que, además, refleja una situación ya pasada. Si no investigamos más a fondo para entender las causas subyacentes de esa caída en las ventas y, en cambio, aplicamos soluciones genéricas, no resolveremos el problema de raíz, lo que podría llevar a consecuencias severas para la sostenibilidad de nuestro modelo de negocio.

EMP.: ¿Cuáles son las causas más frecuentes que desencadenan un problema complejo? 

J.A.M.: Considero importante distinguir entre desencadenantes internos y externos. Entre los primeros, es fundamental analizar las relaciones de poder y las dinámicas entre las personas. En mi libro, sostengo que las empresas, independientemente de su tamaño, debido a su naturaleza humana, operan como estructuras de poder. A mi juicio, este principio es uno de los principales generadores de problemas complejos dentro de las organizaciones.

A nivel externo, ciertos cambios en el contexto pueden alterar las reglas fundamentales que sustentan nuestro modelo de negocio, generando problemas complejos, particularmente aquellos que surgen de transformaciones sociales y avances radicales de la tecnología.

El enfoque y el diagnóstico de un problema

EMP.: ¿Podría decir tres condiciones fundamentales para salir airoso de un problema complejo?

J.A.M.: Considero que la primera de estas condiciones es adoptar un enfoque adecuado para abordar un problema complejo. Este enfoque es precisamente el fundamento del Manifiesto para la reflexión estratégica en entornos complejos, que incluyo como uno de los apéndices de mi libro y que está disponible para su descarga gratuita y sin necesidad de registro desde este enlace.

La segunda condición, que ya he mencionado, es realizar un diagnóstico preciso del problema. Y la tercera condición es establecer un compromiso genuino con la resolución. Aunque esto puede parecer sencillo en teoría, se dificulta significativamente cuando una solución potencial amenaza con alterar el statu quo de la organización. No se trata de un miedo al cambio, sino de un miedo a perder poder.

EMP.: ¿Cuál es el gran desafío al que se enfrentará su organización en los próximos años? Es, a su juicio, la gran pregunta que debería plantearse una organización para establecer una estrategia sostenible a largo plazo. ¿Se le ocurre algún factor que, comúnmente, termina convirtiéndose en un desafío?

J.A.M.: A lo largo de estos años, he enfatizado en numerosos foros que la estrategia no se compra ni se copia; se crea internamente. Por su naturaleza, un desafío estratégico está intrínsecamente ligado a una organización específica y a un contexto temporal particular.

Reconociendo esta singularidad, consecuencia de mi trabajo con numerosas empresas, he identificado ciertos patrones de desafíos estratégicos. Voy a compartir cuatro de los que considero más relevantes: la sucesión en empresas familiares con el desafío del ‘legado’, alcanzar la relevancia en mercados altamente masificados y dominados por marcas de distribución, la gestión del talento en las organizaciones y la antifragilidad de los modelos de negocio.

A estos patrones, sumaría que, a nivel interno, cualquier cambio en las variables clave de la empresa, como los procesos de escalado que involucran a personas, procesos y sistemas, o los movimientos accionariales, puede crear un entorno propicio para desafíos estratégicos.

A nivel externo, los cambios en el entorno competitivo pueden generar desafíos estratégicos. En este contexto, en mi libro, abrazo el concepto de ‘atractor’ propuesto por R. Rumelt, quien lo define como ‘un estado que orienta la evolución de la industria y ejerce una fuerza gravitatoria’. Rumelt identifica cinco atractores principales: megatendencias tecnológicas, modelos de negocio de ciclo acelerado, orientación al cliente, espacios hiperpersonalizados y sostenibilidad.

EMP: En cuanto a la aportación de valor, también éste es un concepto que puede variar con el tiempo. ¿Cómo se puede conseguir esa sostenibilidad de la que habla?

J.A.M.: La segunda parte de mi libro desarrolla la tesis de que, una vez que la empresa comienza a operar en el mercado y a generar ventas, se activa mi visión del valor como una variable dinámica que tiende a ‘desgastarse’ con el tiempo. En este marco, resulta pertinente hablar de una concepción ‘mutante’ del valor, donde es esencial comprender las expectativas de valor en cada una de sus dimensiones y realizar los ajustes necesarios para optimizarlo.

Conectando con las preguntas iniciales de esta entrevista y considerando un modelo de negocio como un sistema de valor en el que nuestra empresa debe posicionarse para satisfacer las demandas del mercado, mi propuesta es, en primer lugar, evaluar cuánto valor se espera en cada una de las dimensiones clave (clientes, personas, sociedad y socios) y medir tanto el valor real que estamos entregando como su evolución a lo largo del tiempo.

EMP: ¿Le deja alguna baza al factor suerte en una empresa?

J.A.M.: Por supuesto, considero que detrás de un modelo de negocio de éxito hay mucho de timing, es decir, el momento adecuado, así como de suerte.

Aquellos interesados en adquirir el libro pueden hacerlo en todas las plataformas habituales y en formato papel y digital. Desde la web oficial del libro tienes acceso a las plataformas (Amazon, Google, Ibooks de Apple, Google, etc.).