Si en tu trabajo actúas como un líder dominante anteponiendo todo a tus intereses personales, probablemente no vas a aprender nada con esta lectura: una de las características del egolíder, del modelo de liderazgo narcisista, es la impermeabilidad a cualquier tipo de feedback negativo.
Sin embargo, puede que esos comportamientos propios que detectas en exceso autoritarios, que la huída que observas en tus colaboradores, te preocupe. En este caso, estás en el lugar adecuado.
El éxito y la autoconfianza
El arquetipo del éxito está sobrecargado de autoconfianza. Los empresarios y los ejecutivos creen que sin seguridad y convicción en sus habilidades e, incluso, cierta agresividad, su proyecto no puede competir. Pero cuando se cruza el exceso de autoestima, se minusvalora a otros participantes o se ponen esquivas zancadillas, se entra en zona de peligro.
Se dice que el ingeniero de Kodak, Steve Sasson, presentó en 1975 a su jefe Eastman Kodak un prototipo que permitía obtener fotografías sin película. Pese al avance, la recepción a su desarrollo fue de desdén: “Muy bonito, pero no le digas a nadie que existe”.
Quizás, solo es probable, que ese ejecutivo fuera un egolíder, que sobrado de razones por el éxito de la multinacional en esos años, no supo ver que el futuro de su negocio pasaba por la fotografía digital que su inventor le presentaba.
“Suelo recordar que vivimos una época peligrosa porque estamos eligiendo a los líderes que menos bien nos van a hacer”. Esta es una de las advertencias que Margarita Mayo, doctora en Psicología Empresarial y profesora en Liderazgo del IE Business School, desarrolla en su último libro Confianza. La revolución del liderazgo auténtico (Almuzara Editorial, 2024).
Mayo considera que “esa glorificación al liderazgo personalista propio del líder narcisista forma parte de la conciencia colectiva, porque es lo que nos han vendido”. Pero en conversación con Emprendedores explica que “aunque tenemos esa idea, cuando se analiza empíricamente se descubre que no es verdad: la investigación demuestra justo lo contrario, que las personas humildes son mejores líderes”.
¿Hay muchos ‘egolíderes’?
Una constatación que puede sonar incluso inocente entre esos profesionales que lidian a diario en la arena del mundo de los negocios: ¿quién no ha sufrido o enfrentado a un egolíder?
Sin llegar al rango de patológico, el narcisismo es un trastorno de la personalidad que se estima presente en el 1% de la población. Citando estudios recientes de la Universidad Stanford de California, Mayo explica que en los ecosistemas políticos y empresariales asciende hasta niveles de entre el 1,4% y el 3%, “pero algunos estudios más recientes están constatando que el porcentaje aumenta, sobre todo, cuando se analizan las posiciones más altas de las organizaciones”.
Félix Torán, doctor en ingeniería, conferenciante experto en desarrollo personal y liderazgo, considera que “depende del tipo de organización, de su cultura y de sus valores. Las empresas en las que hay una carta de valores, misión y visión claras, que se esfuerzan en que sus líderes armonicen con ellas y las transmitan a sus equipos, tienen menos riesgo de tener ese tipo de líderes. Si, además, ofrecen la debida formación, y los líderes son evaluados en todas las direcciones, todavía mejor”.
Efectos del ‘egolíder’ en el equipo
Pero muchas empresas y profesionales sufren las consecuencias de la gestión del egolíder. Torán resume algunas de ellas empezando por el aumento de la rotación de personal: “Cuando los empleados se sienten desvalorizados y desacreditados, es común que busquen otras oportunidades. El ambiente tóxico que genera afecta a la estabilidad y el rendimiento del equipo”.
Pérdida de compromiso y lealtad
Ante este escenario, las personas reaccionan con pérdida de compromiso y lealtad porque no sienten que forme parte de la misión de su empresa. Además, Torán explica cómo “bajo un liderazgo ególatra, el desarrollo y el crecimiento de los empleados pasan a un segundo plano”, produciendo el estancamiento profesional y personal.
Consecuencia evidenciada por la investigación de Mayo: “En muchos de los estudios que hago, después de un tiempo los equipos que han estado con un líder narcisista bajan drásticamente su rendimiento”.
Y es que el egolíder deja sin espacio a los miembros del equipo, “infravalora lo que otros saben porque, en el fondo, la persona narcisista tiene un complejo de inferioridad”, continúa la profesora y psicóloga: “Tiende a asegurarse de que las personas sigan abajo para que ellos puedan continuar estando arriba”.
Desmotivación generalizada
De este modo, se llega a una desmotivación generalizada, que a su vez desencadena otros perjuicios en cascada. Por ejemplo, la reducción de la creatividad y la innovación: “Los empleados dejan de proponer soluciones nuevas por temor a ser rechazados o ignorados, lo que afecta a la capacidad de la empresa para adaptarse y evolucionar”, afirma Torán. Algo que hemos visto en el ejemplo de Kodak.
Competencia desleal
La competencia desleal es otra de las consecuencias señaladas por este experto, “en un entorno dominado por el ego, los empleados pueden percibir que el reconocimiento solo va hacia aquellos que cumplen con las expectativas del líder o simplemente le adulan”. Rivalidades internas y situaciones conflictivas que distraen al equipo de los objetivos comunes.
Y como consecuencia final de este modelo de trabajo, que se vive con alta presión para satisfacer unas demandas sin que nunca se vean satisfechas e incluso, con temor a llevar la contraria expresando las opiniones propias, cuadros de estrés y agotamiento emocional.
Un ejemplo extremo de las consecuencias de determinados modelos de gestión en un entorno de recorte de plantilla es el que se vivió en France Telecom en 2007 y 2008. Los métodos empleados para impulsar el plan NExT se relacionaron con 19 casos de suicidio de empleados llevando a su entonces CEO y otros directivos a los juzgados en un larguísimo proceso judicial.
La recomendación más importante, es impedir que lleguen a posiciones de alto poder, porque cuando las alcanzan van a utilizar su normalmente alta inteligencia y capacidad de manipulación para mantenerse rodeándose de esa gente que le asegura su puesto
Mapa de efectos del egolíder sobre la empresa
Pero la gestión del líder narcisista no solo impacta sobre las personas, también sobre el proyecto. Steve Jobs, fundador de Apple, ha pasado a la historia de la dirección de empresas por su visión de futuro pero también por su alto ego, lo que motivó fracasos, por ejemplo, derivados de subestimar a la competencia.
Esta es una de las razones por las que Microsoft acabó liderando el mercado de los ordenadores personales: mientras la compañía de Bill Gates entendió que para crecer el sistema operativo de Microsoft debería estar presente en los productos de otras compañías, Apple se negó a conceder licencias de uso.
Mala toma de decisiones estratégicas es uno de los perjuicios comunes que Torán identifica “al concentrar la toma de decisiones en una sola persona o en un círculo cerrado de confianza sin tomar en cuenta diversas perspectivas”, pero no el único.
Un liderazgo ególatra puede afectar la imagen externa de la empresa, “generando desconfianza entre clientes, inversores y potenciales colaboradores”. Además se mina la cohesión y colaboración interna o entre otras derivadas, lleva a que “el equipo pierde cohesión, y los departamentos pueden comenzar a trabajar de manera aislada o en competencia”.
Esa falta de capacidad para colaborar es, sin duda, uno de los grandes perjuicios de su liderazgo en un momento en que la cooperación entre empresas es una de las claves del crecimiento; una carencia que no siempre es fácil de visualizar.
Mayo explica cómo “a corto plazo los narcisistas suelen tener éxito porque se ajustan a los estándares y los códigos sociales del líder efectivo. Pero a largo plazo no, van creando desconfianza un componente consustancial a la alianza”.
En definitiva, explica Torán, “una cultura organizacional que se centra en satisfacer el ego del líder se vuelve tóxica y poco atractiva para los colaboradores. Con el tiempo, esto afecta la moral, la comunicación y el sentido de propósito compartido, erosionando los valores y objetivos que sustentan la misión de la empresa”.
Este deterioro de la cultura organizacional, finalmente puede llevar al estancamiento del crecimiento empresarial: “La falta de nuevas ideas y la resistencia a los cambios tecnológicos y del mercado pueden llevar a la empresa a perder competitividad. La visión limitada y egocéntrica del líder impide que la empresa se adapte y evolucione”.
Quizás, solo es probable, este exceso de confianza llevó a la finlandesa Nokia del liderazgo a la irrelevancia. En 1998, su primer ejecutivo rehusó la oferta de Bill Gates para crear un sistema operativo conjunto en telefonía móvil que repitiera el liderazgo de Windows con los ordenadores portátiles.
¿Cómo actuar frente al ‘egolíder’?
“Liberarse de las personas narcisistas es muy complejo”, avanza Mayo: “La recomendación más importante, es impedir que lleguen a posiciones de alto poder, porque cuando las alcanzan van a utilizar su normalmente alta inteligencia y capacidad de manipulación para mantenerse rodeándose de esa gente que le asegura su puesto”.
Como en tantas otras ocasiones en la empresa y en la vida, se imponen las medidas preventivas. La recomendación es que la empresa crezca en una cultura saludable, colaborativa y transparente, “cuando los valores son compartidos es más sencillo identificar las señales de narcisismo”.
Pero no basta con promover esta cultura, es necesario contar con herramientas que permitan identificar el problema en su fase larvaria estableciendo modelos de evaluación del feedback 360º.
Pero, ¿y si el egolíder ya ha conseguido escalar? Para este supuesto, la recomendación de Mayo es “contrarrestar”, se debe documentar el problema y el conflicto para, con esa información, tratar de alcanzar soluciones.
También se debe tener en cuenta que no todos los egolíderes sufren de narcisismo patológico. En esos casos lo importante es conducirle hacia la autorreflexión: “Si hay evaluaciones, preguntarles cómo explican la brecha entre las puntuaciones que reciben y su percepción y evaluación del equipo”, señala Mayo: “El feedback es la herramienta más poderosa para tratar de corregir de una manera acertada y hasta científica, ya que permite ir midiendo aquellas características y atributos en los que la personas narcisistas se ven muy por encima de lo que los demás les ven, invitando a la reflexión y estableciendo un plan de actuación”.
Pero si eres tú el que sufre las consecuencias de trabajar junto a un egolíder, debes saber que la mejor decisión es huir. “Pero eso no es posible siempre”, señala Mayo, en esos casos “lo primero es documentarse para asegurarse de si realmente estás frente a una persona narcisista. Y si así lo consideras, trata de minimizar sus efectos poniendo distancia, a poder ser física y, si no es posible, psicológica”.
También es importante identificar cuáles son tus contribuciones, “porque uno de sus rasgos comunes es que van a tomar crédito de todos los éxitos y van a culpar a los demás de los errores”.
Cuando los empleados se sienten desvalorizados y desacreditados, es común que busquen otras oportunidades. El ambiente tóxico que genera afecta a la estabilidad y el rendimiento del equipo
¿Cómo superar un exceso de autoestima?
El trastorno narcisista debe ser tratado con psicoterapia, y en algunos casos acompañado de medicamentos, si se detectan otras afecciones asociadas como la depresión. Hecha la salvedad, es posible que un profesional sienta que su alta autoestima no le ayuda en su trabajo, o que detecte rasgos narcisistas que le gustaría erradicar, sin que su diagnóstico sea el de personalidad narcisista.
Llegados a este punto la ayuda de psicólogos, coaches, y los programas de mentoring pueden ser medidas efectivas para avanzar hacia ese control deseado. En todos los casos, el método se va a centrar en trabajar su inteligencia emocional, “porque muchas de estas personas no saben leer bien las emociones, sufren de falta de empatía y de habilidades para influenciar sin manipular”, explica Mayo.
Esta experta realiza mediciones de competencias que luego contrasta con las recabadas sobre las percepciones que mercen en las demás para trabajar sobre esas brecha. En este coaching personalizado, se presta especial atención a conceptos como la humildad o storytelling, en una búsqueda de la autenticidad de las competencias.
Se trata de evolucionar hacia el modelo de líder auténtico, ese que es “fiel a su mejor versión y a los demás”. Mayo lo define como aquel que “tiene una visión equilibrada de sus fortalezas y de sus limitaciones, lo que le permite trabajar con una mentalidad de crecimiento para alcanzar su máximo potencial, poniendo sus capacidades al servicio del grupo. Y esto es muy importante porque, al final, al líder narcisista solamente le mueven sus propios intereses, mientras que al líder auténtico el beneficio común”.
Torán dibuja una ruta de actuaciones “para ayudar a un líder a reequilibrar ese ego” que, por supuesto, además de incluir el apoyo de un coach experto o mentor, se ofrece otras herramientas de interés.
Invita a practicar la concentración mental, el mindfulness y la autorreflexión diaria “para tener una mente más enfocada, dirigiendo la energía hacia lo importante, logrando una mayor claridad mental, mejorando la toma de decisiones, siendo más intuitivos, etc”. Un paso previo al de solicitar “la retroalimentación sincera de manera abierta a colaboradores, colegas o superiores” en una búsqueda de comportamientos que el líder no percibe en sí mismo.
En su opinión, también es esencial cultivar la humildad a través del servicio a otros, del mismo modo que desarrollar habilidades de empatía y escucha activa. Ejercicios que tienen como uno de sus objetivos reenfocarse en el crecimiento del equipo y no solo en el éxito personal: “Ver el éxito como un esfuerzo conjunto”. De este modo, el egolíder puede llegar a practicar la gratitud y el reconocimiento hacia los demás.
Finalmente, “el líder puede fijarse objetivos claros de autodesarrollo que le ayuden a trabajar en los aspectos que necesita mejorar, como la comunicación, la autoconciencia y la apertura al cambio”.
¿Eres un egolíder? Cómo detectarlo
Torán recopila una serie de señales para identificar desde la autoobservación cuando se peca de ego:
- Rechazo a la crítica: querer llevar la razón siempre sin temor al enfrentamiento.
- Pensar que es el único que hace bien las cosas: dificultad para delegar.
- Falta de empatía y escucha.
- Necesidad constante de validación externa.
- Tener una visión unilateral: solo ve desde su propio punto de vista.
- Desprecio a las contribuciones de los demás.
- Mantener relaciones superficiales.
- Tener miedo al fracaso o a la vulnerabilidad.
¿Cómo diferenciar entre la autoestima sana y tóxica?
“El narcisista tiene una visión grandiosa de sí mismo que no le permite aceptar que puede cometer errores o no saber de algo”, resume Mayo: “Por esta razón, el narcisista ni pregunta ni es capaz de utilizar ese talento que tiene cercano”. En su opinión, esa es una de las razones por las que “las personas humildes son mejores líderes, porque saben gestionar el talento en el equipo. convirtiéndose en líderes auténticos”.
Pero nadie niega que la autoestima es importante para liderar, siempre que se distinga entre una dosis correcta y una tóxica. La sugerencia de la profesora para hacerlo es “observar la reacción de los demás. En estos casos, hay que fiarse más de lo que hacen que de lo que dicen para evitar el enfrentamiento con el narcisista. De este modo, si ves que la gente de tu equipos se marcha, es que algo no está funcionando bien”.
Y cuando a esta situación ese ejecutivo o esa empresa quiere poner remedio, lo más efectivo es “implementar un programa de feedback 360º, y tener conversaciones honestas con los diferentes stakeholders. Esto significa sentarse a hablar con el equipo, los compañeros e incluso los clientes y los superiores, para a través de la escucha lograr una visión mucho más balanceada de uno mismo desde la autenticidad y la humildad”.
El conferenciante y escritor Felix Torán invita a poner el acento en la asertividad, “la habilidad de expresar nuestras opiniones, necesidades y deseos de manera honesta y respetuosa, sin pasividad ni agresividad”.
Una forma de gestión de la autoestima que permite a la persona valorarse sin caer en el exceso de ego: “Respeta a los demás, pero se hace respetar al mismo tiempo en un equilibrio entre agresividad y de la pasividad, sin sentir la necesidad de estar por encima de los demás o de hacer comparaciones constantes”.
La asertividad se refleja en la capacidad de una persona para reconocer y comunicar sus fortalezas y logros sin necesidad de menospreciar a los demás ni de buscar validación constante. Una persona asertiva sabe expresar sus necesidades y opiniones de manera clara, pero también es capaz de escuchar y considerar las perspectivas ajenas, lo que contribuye a una autoestima equilibrada.
