“A la gente le encanta comprar y, sin embargo, no le gusta que le vendan”. Esta es una de las frases estrella de Geoffrey Gitomer, uno de los gurús de las ventas a los que sigo.
Hay en esa frase una paradoja que esconde una gran enseñanza. Si a la gente le encanta comprar, y yo tengo un estupendo producto (o servicio), entonces, ¿por qué no me compran? ¿Acaso son estúpidos los clientes? ¿Por qué no se me disparan las ventas, teniendo en cuenta lo maravilloso que es mi amado invento?
Ahí está uno de los puntos clave que Gitomer sostiene: no te enamores de tu producto, sino de tu cliente. La obsesión por nuestro “hijito” bien puede convertirse en una trampa mortal, tratando de convencer a los clientes de que compren algo que no necesitan, cuando es al revés: desde el “amor” al cliente, se trata de construir propuestas de valor (sostenidas en productos o servicios, sí) que les pongan en la posición de estar deseando poner su dinero en tu bolsillo, a cambio de ese valor que les vas a dar.
En particular, esa obsesión por el producto es muy común entre emprendedores. Desde el conocimiento técnico, el que tuvo la idea y la convirtió en algo tangible desarrolla un vínculo de protección, una pasión sin límites, un quéseyo… que le ciega. El inventor, el creador, sólo tiene ojitos para su criatura, y comienza a ver el mundo como en un tubo, perdiendo la perspectiva.
Al mercado no piensa en tu producto, amigo emprendedor. Al mercado, a cada uno de sus clientes, sólo les interesan sus propios problemas. Tú no existes.
Tuve la suerte de participar en el comité de asesoramiento de inversiones de un fondo de capital riesgo, hace unos años. Habían hecho la autopsia de algunas de sus sociedades participadas, y uno de los motivos de la defunción era que no se hacía un análisis detallado, a priori, del modelo comercial de la start-up. Es decir, que todo el mundo (inversor y emprendedor) se miraban al dedillo la tecnología, el proceso productivo, las patentes, los números, las personas que había que contratar. Y eso está bien, es correcto.
La contradicción es que la mayor parte de los hitos que se definían para ir haciendo las sucesivas aportaciones de capital tenían que ver con los resultados comerciales: número de clientes, facturación, índice de renovación de la cartera de clientes, márgenes comerciales. Esas cosas.
Sin embargo, nadie se miraba, con antelación, el dichoso modelo comercial. Y peor aún: en la mayor parte de los equipos que dirigían los emprendedores, no había nadie que tuviera experiencia en ventas. Y de aquellos polvos, estos lodos. Garrafales tasas de éxito de las inversiones. Por eso decidieron poner foco en entender bien el modelo comercial de las empresas candidatas, antes de hacer inversión alguna.
Un buen modelo comercial es más que decidir, dentro del equipo fundador, quién se va a comer el marrón de visitar clientes, o de ver cuánto dinero podemos invertir en Google Ads. Hay que definir a qué clientes nos enfocaremos primero, qué canales vamos a construir o utilizar para dirigirnos al mercado, elegir por qué territorios comenzamos, construir una propuesta de valor adaptada a cada segmento de clientes, y consecuentemente, una política de precios que nos permita competir y ganar dinero (una pista: tirar los precios no suele ser una buena idea; si fuera así, en cada mercado sería líder el más barato, y no es lo habitual).
Además del modelo, está el equipo comercial. Seamos serios, vender es muy complejo, y no basta buena voluntad. Necesitamos profesionales de las ventas, para empezar a hablar. Y después, mucho método, para preparar bien a los vendedores, para que gestionen las relaciones con los clientes de manera eficiente.
Las ventas no son una transacción. No suele ser llegar y besar el santo: saludar, presentar el producto, el cliente confirma que lo quiere… y ya está. Vender es el resultado de haber construido confianza en la mente del cliente (especialmente, en negocios B2B): el pedido llega después de haber aportado valor que sea relevante para el cliente. Primero escuchar, luego adaptar el mensaje, ser perseverante y saber defender el precio para que, desde el valor percibido, el cliente compre, y lo haga “sin calzador”, convencido.
Y todo esto hay que medirlo. Aburrido me tienen muchos vendedores (de clientes míos) que dicen que no quieren reportar su actividad comercial, que lo del CRM les quita mucho tiempo, que es un castaña que no les aporta nada. Amigos, no nos hagamos trampas al solitario: para mejorar un proceso, necesitamos tener datos para atacar aquellas partes que tengan más ámbito de mejora. Las ventas son la consecuencia de un proceso en el que no sólo hay que medir el resultado (los ingresos, los márgenes, esas cosas). Hay que medir cómo lo hacemos, para poder ser cada vez más eficientes, en un constante ciclo de mejora.
Si estás teniendo dificultades con las ventas, y tienes el convencimiento de que tu producto y servicio tenía que ser un hit mundial, créeme, tienes que parar, repensar el lío comercial, y enderezarlo. De nada te va a servir hacer un producto cada vez mejor… desde tu punto de vista.
Que el amor por tus invenciones no te hunda en un pozo cada vez más profundo, querido emprendedor. Como decían en la película Glengarry Glen Ross, “les desearía suerte, pero probablemente ustedes no sabrían qué hacer con ella”.
