A Aleix Puig los televidentes le conocen por su paso por el concurso televisivo Masterchef, del que fue ganador en la edición de 2019.
“Me salió la oportunidad por redes. Amo cocinar, amo comer y pensé ¿por qué no? Es cierto que cuando me presenté no imaginé que lo iba a conseguir, pero la vida me lo puso delante y yo estaba ahí para cogerlo y salió lo mejor posible”.
Hasta ese momento, trabajaba en la pescadería de sus padres. “Fui pescadero durante seis años. Muy mal estudiante, muy buen trabajador y, desde muy joven, trabajando para la familia y compartiendo los valores, sobre todo, de currar, currar y currar. Y, ante momentos complejos, porque el plan no va como uno ha diseñado, está el trabajo, la persistencia, el no rendirse, seguir apostando y seguir creyendo en la visión que tienes en tu cabeza».
Una cosa muy buena «que aprendí en la pescadería es el arte de vender. Vender busca que la persona con la que estás se lleve la mejor impresión de ti. Yo aprendí que las personas entraban con una idea y se iban con otra, más felices y pagando más. Y conseguir eso es realmente complejo. Al final, el que un producto se venda bien no te lo enseñan en la escuela. Y aprendí a cuidar a los clientes y a mantener una relación durante años. Así nos empapamos de valores muy básicos que creo que son los que agarran a las empresas”.
Encontrarse en el camino
Oriol de Pablo, por su parte, trabajó hasta los 30 para multinacionales y alguna consultoría y a esa edad decidió crear Joyners, una empresa de emprendeduría social de cuidadores, que formó parte de nuestra Lista Emprendedores, con las startups más innovadoras de 2019.
Pero, a pesar “de mucho pico y pala, no acaba saliendo. Llega la pandemia y la empresa se cae. Tú te esfuerzas y, a veces, sale bien, a veces, sale mal. Con lo que me quedo es con que yo trabajé muy bien. Y es preferible haber trabajado bien y que el resultado no fuera el esperado a haber trabajado mal y que el resultado sea bueno. Soy un fan del trabajo bien hecho, del trabajo duro, fino. Al final, soy lo que soy por todo lo que he hecho en mi vida: formación, experiencia personal, experiencia profesional y eso se traduce en Vicio”.
Y es a partir de ahí cuando se encuentran los caminos de ambos. “Conozco a Aleix a través de las redes sociales y, como emprender es lo único que sé hacer, le propongo intentarlo”.
El uno (Aleix) se declara “un antiemprendedor de currículum” y el otro (Oriol) “un obrero de la emprendeduría”, pero entre los dos han montado un auténtico empresón que en apenas cuatro años suma 750 empleados directos más unos cuantos más indirectos y para 2024 esperan una facturación que rozará los 55 millones de euros. Unas cifras que han convertido a Vicio en una auténtica scaleup de la restauración organizada. Por eso, no es de extrañar que hayan merecido el ‘Premio Emprendedores al Crecimiento Empresarial 2024′.
El negocio que empezó como diversión
EMPRENDEDORES: ¿Os esperabais este crecimiento cuando creasteis Vicio?
ORIOL DE PABLO: Al principio, Vicio nace como un divertimento porque, de hecho, era lo más divertido que se podía hacer en Barcelona en la pandemia: cocinar y gustar, que es a lo que nos dedicamos. Nos gusta cocinar y nos gusta gustar a los clientes. Somos mercaderes. Hay ejemplos de restauración organizada y nosotros fantaseábamos con ellos.
Pero, nunca hubiésemos pensado que íbamos a estar en dos años peleando con los grandes capitales de la restauración organizada. Se ha dado la oportunidad y la disfrutamos como si fuera la última. Creíamos que había espacio para un player sólido en la restauración continental y allí nos fuimos. Recuerdo un día en que nos preguntábamos: ¿crees que seremos capaces de vender 60 burguer un domingo? El pasado domingo vendimos 17.000.
ALEIX PUIG: Hace poco, haciendo repaso encontré el business plan inicial de Vicio: el delivery era tan nuevo que tampoco sabíamos cómo íbamos a ir y calculábamos que a estas alturas íbamos a estar facturando 3’5 millones de euros. La sorpresa ha sido cómo nos ha acogido la gente. Al final, todo es el resultado de unas tapas que fallaron y que nos obligaron a replantearnos el modelo… Estar dentro de una app gigante como es Glovo con miles de players, siendo muy chiquititos, nos obligó a hacer marca fuera para que la gente nos buscase en la app.
EMP.: Hablemos de eso, ¿cuáles han sido las claves que os han permitido hacer de Vicio una referencia en restauración?
A.P.: Cuando arrancamos, lo primero que supimos ver fue apostar por la calidad: la mejor carne, el mejor pan, la mejor lechuga. Y luego trabajar el producto como si lo hicieses en casa para tu mejor amigo. Pero también supimos ver que, si no hacías ruido fuera de la aplicación, te enfrentabas a un mar de marcas donde era muy difícil destacar si no era a través de promociones y descuentos. Queríamos aportar algo más de valor y construir una comunidad y apostamos por crear una marca para nosotros.
A eso se suma también que Uri (Oriol) es un crack en operaciones y tecnología porque no hay que olvidar que toda esa parte de venta digital es tecnología pura. Así que tecnología, marca y producto son los tres pilares sobre los que sustenta Vicio.
O.P.: Y tenerlo muy claro como compañía. Desde muy temprano identificamos estos tres pilares y desde muy temprano sólo tuvimos foco para ello: una hamburguesa que estuviera de llorar, unas operaciones altamente eficientes, porque este negocio sólo es rentable si tienes un output productivo tremendo y una marca que enamorara. O dicho de una forma más técnica: el día que arrancamos ya sabíamos que, como diría Michael Porter, nosotros íbamos a ser modelo de demanda y no de oferta en los agregadores.
Hay mucha gente que no está dispuesta a hacer todo lo que conlleva crear una marca.
EMP.: ¿Y cuáles son los pilares para crear una marca?
A.P.: Una marca necesita una cosa muy importante que es coherencia. Todo debe tener una coherencia que vaya reforzando los mensajes. Y luego conectar con las personas. ¿Y cómo conectar con las personas? Siendo muy transparente. Siendo una persona/empresa que habla, se equivoca, quiere a unos, no quiere a otros.
No pretendemos gustar a todo el mundo, pero sí que a quienes les gusta Vicio, les encante y unos hablen a otros y se vaya creando una bola de nieve. Hay mucha gente que no está dispuesta a hacer todo lo que conlleva crear una marca: hay que generar contenido, innovar y tener en la compañía gente capaz de crear y ser disruptivos. Nosotros hemos hecho un buen trabajo desde pequeños dando rienda suelta al equipo creativo.
La marca está viva. Tiene fans, tiene haters, no puede caer bien a todo el mundo y está muy al día: lo que ayer estaba de moda hoy no y hay que encajar la tendencia que viene, ser muy fresco, muy real… Cogimos a un creativo en lugar de a una agencia porque sabíamos que pasarían cosas por la mañana que querríamos sacar por la tarde o que al día siguiente ya no nos servirían… Los equipos creativos internos son los que permiten estar completamente al día porque vivimos en un real time marketing que es vertiginoso.
El arte de seducir
EMP.: El marketing ha jugado un papel muy importante en el desarrollo de Vicio. ¿Cuáles han sido los elementos fundamentales de vuestra estrategia?
O.P.: Para mí el marketing, que en español es mercadeando, tiene que ver con el arte de vender, de seducir. Y todo lo que nosotros hacemos está enfocado al arte de vender, de cocinar y de gustar.
A.P.: En el marketing en sí hay una parte de performance y de awarness. La de performance es: pongo 2 euros en online y saco cuatro. Pero en la publicidad se trata de crear una marca que, sin sugerir una venta, consiga hacerla. Y eso tiene tres patas: comunicación, relaciones públicas y branding. Comunicación es todo lo que la marca habla y escucha; el branding, todo lo que ves impreso, y las relaciones públicas es de quién nos rodeamos.
Y esto es un círculo que es redondo, funciona y enamora. Y si consigues hacer ese trabajo completo y la gente prueba el producto y le encaja, vuelves a empezar. Porque esta primera parte son 180 grados y necesita que el producto sea bueno, si no te quedas un poco cojo. Marketing no es poner un banner, es ir más allá y ahí es donde hemos hecho un trabajo diferencial, que puede gustarte o no, pero que ha sido fundamental.
EMP.: Y hablando de un trabajo diferencial, ¿cómo diferenciarse en un sector tan copado como el de las hamburguesas?
A.P.: Ahora escuchas smash burger y es algo que ya forma parte de la cultura gastronómica de España. Pero hace cuatro años no había ninguna marca de ámbito nacional que trabajase esta forma de hacer hamburguesas. Fue una ventaja competitiva ser los primeros en abanderar y apalancarnos en este tipo de técnica y con el tiempo se ha demostrado que ha sido un fenómeno.
O.P.: Teníamos muy claro que el delivery era una línea de negocio, no era sólo un canal para llegar a mercado, y necesitábamos una apuesta de valor que satisficiera al mercado. De ahí, los pilares: muy bueno, muy rápido, muy notorio. Ningún pilar está por encima y ni por debajo.
Creemos más en incorporar talento digital que no a viejas glorias de la restauración.
EMP.: ¿Por qué esa apuesta inicial por el delivery?
O.P.: Ha sido una palanca del crecimiento. Es cierto que nacimos el 15 de octubre de 2020 y entonces no podías hacer otra cosa. Pero, también entendimos que, bien hecho, podía impulsar el crecimiento. Somos tecnológicos y el delivery es pura tecnología: bien hecho es mucho volumen con muy poco margen. Ha sido estar en el negocio, en el momento y en el sitio adecuados.
También tuvo que ver la audiencia pre-existente de Aleix y su magnetismo para crear comunidad y la capacidad de establecer grandes alianzas estratégicas desde el principio, especialmente, con el súper agregador español (Glovo). A eso se unió la pandemia que sacudió la industria y la hostelería y estábamos allí en el momento justo para hacer una buena propuesta.
A.P.: Al final, somos consecuencia de muchas situaciones. ¿Sin Masterchef o sin pandemia, Vicio no funcionaría? Seguro que podría funcionar perfectamente. Pero es cierto que hay cosas y momentos que pueden dar un empujón extra. La pandemia no la pudimos elegir, pero sí supimos planificar con el director creativo y con el de tecnología qué acciones abordar. No creo que el que fuese el restaurante de Aleix, el de Masterchef, fuese suficiente. Messi acaba de cerrar un restaurante. Ha habido ventajas, pero también un trabajo bestial para poder llegar a donde estamos.
Aprendizaje constante
EMP.: ¿Y ayuda la conexión con otros emprendedores?
O.P.: Al final, es un tema de aprendizaje constante. Aprendemos de cualquier tipo de industria. De la moda, por ejemplo, la manera de hacer la marca. Las fotos que hacemos ahora beben mucho de esa industria. Nosotros buscamos más referencias en el ecosistema emprendedor que en la industria tradicional de la restauración. Estamos más cerca de alguien que vende gafas de sol por Internet que de alguna gran cadena de restauración. Es un estilo de gestión diferente, más analítico, más tecnológico, con todas las palancas que da la tecnología y nos vemos más como una empresa de tecnología, como una startup, que como una empresa de restauración tradicional.
A.P.: Hay ocho directivos en la compañía y sólo uno viene de la restauración. Eso habla muy bien de cómo pensamos. Hemos nacido digitales y creemos más en incorporar talento digital que no a viejas glorias de la restauración.
EMP.: Tenéis unas cifras de crecimiento realmente vertiginosas: en apenas cuatro años habéis pasado de 4 empleados a más de 750. ¿Cómo se gestiona este crecimiento?
O.P.: Es una gran responsabilidad que 750 familias dependan de nosotros de forma directa y muchos centenares más indirectamente. Pero es que no hay más que contagiar pasión. Es un tema de cultura. Somos exigentes, trabajadores y un tanto alocados y queremos que la gente que nos ayude a llevar este proyecto adelante sea exigente, trabajadora y tenga ese punto de cultura para llevar Vicio a la luna.
EMP.: Cabeza, corazón y c…s, que decía el otro ¿no?
O.P.: Tal cual. Es que no hay otra. Yo vivo con la idea de que el emprendedor tiene este equilibrio muy bueno entre ser un tío analítico, estudioso, un gran observador y, a la vez, un ímpetu, un brillo en los ojos y unas ganas de tirar. Y aquí el equipo directivo tiene una parte racional muy sólida, pero también tiene una emocional.
«Fue un gran máster de 10.000 euros cada uno»
EMP.: Vicio nació de un pivotaje: arrancasteis con tapas y luego pasasteis a las hamburguesas, ¿en qué momento os disteis cuenta de que había que cambiar?
A.P.: Fue una prueba dos días antes de salir y vimos que era un desastre. Todo estaba muy bueno, el rabo de toro y el resto de productos y comidas que habíamos preparado, pero no eran productos pensados para viajar. Y para no cargarnos esa marca que nos había costado tanto construir decidimos pararlo todo y repensar. Y tardamos 3 o 4 meses más en lanzar. Fue un gran máster de 10.000 euros cada uno.
O.P.: Fue una prueba de 24 horas entre amigos y entendimos, por un lado, que esa no era la propuesta que queríamos dar al mercado y, por otro, que si lanzábamos así nos la pegábamos. Empezamos a ver que había categorías que tenían una muy buena propuesta de valor para el cliente y tiramos del hilo.
EMP.: Hoy tenéis 6 restaurantes, ¿por qué dar el paso a los locales físicos?
O.P.: Es un paso muy reciente. No tiene un año. No deja de ser una línea de negocio dentro del sector de la restauración. Está Vicio, que tiene un producto redondo y que es muy fino entregando una propuesta de valor en delivery, donde es casi un referente en la industria europea, que ha llamado a muchos actores a competir en la restauración organizada, que ha ayudado a sofisticar la industria del delivery en España y ahora queremos entrar en el mundo del retail, para que la gente disfrute de Vicio donde quiera, pero aquí tenemos que volver a trabajar y a aprender para crear una propuesta de valor redondísima.
Nos gusta cocinar y nos gusta gustar a los clientes. Somos mercaderes.
EMP.: Tenéis un foco muy nacional, ¿os planteáis la internacionalización?
A.P.: A nivel digital, apps como Uber son muy globales y la parte eats salta de un país a otro, pero la gente que usa Glovo es nacional, de manera que a nivel digital nosotros también tenemos un foco muy nacional. Y eso supone un gran reto. Si tú te dedicas a vender paellas a los turistas en la Rambla, tu cliente no va a repetir. Pero nosotros no podemos fallar, porque el cliente es de casa, es el vecino. Debemos gustar lo máximo y ser muy competitivos.
Ahora bien, cualquier marca tiene ganas de irse fuera, de expandirse por el mundo, de descubrir nuevos países. Y, en ese sentido, tenemos algunos planes en mente, inicialmente en Portugal para este mes de diciembre. Pero el plan de retail es todavía muy reciente, muy agresivo, y hay mucho trabajo por hacer. Tenemos la mente muy aquí.
O.P.: Nuestra clave está en la repetición. El marketing transgresor atrae al cliente, pero es el producto y la experiencia lo que hace que repita. Y nosotros vivimos del cliente repetidor en un mercado doméstico. Somos un producto de volumen y repetición. Otra cosa es que también queramos plantearnos una expansión internacional para ofrecer esta propuesta al cliente doméstico de otros países. Y en ello estamos.
«Estamos aquí para currar, para expandirnos, para irnos fuera…»
EMP.: ¿Cuál ha sido la estrategia de financiación de este crecimiento?
O.P.: Hemos hecho todas las fases de financiación de una startup. Aleix y yo hicimos una inversión de 10.000 euros cada uno. Luego hicimos una de 3F con la que buscábamos tracción de ventas y donde levantamos 170.000 euros. Al cabo de cuatro meses, hicimos una ronda de 400.000 euros privados con business angels y 200.000 de deuda y al año una de 2 millones de euros. Por último, hicimos una ronda de 17 millones con venture capital.
EMP.: ¿Os supone algún problema la dilución?
A.P.: ¿Qué prefieres el 1% de Zara o el 100% del bar de la esquina? La dilución va acorde al crecimiento de la compañía. Estamos dispuestos a diluirnos para dotar de valor a la empresa. Hay que pensar a largo plazo: es menos importante diluirte más ahora en una supuesta valoración, si al final consigues crear algo más grande. Si tú un día vendes la compañía, sumas y restas. No hay más. Estamos aquí para currar, para expandirnos, para irnos fuera… Está bien que emprendedores de Barcelona, de España, estén plantando cara a marcas de EEUU.
O.P.: Lo que merecerá la pena es cuánto vale lo que tienes, qué has construido y qué tienes cuando cruces la meta.
EMP.: ¿Es siempre importante crecer?
O.P.: Creo que en este sistema económico hay que crecer. Aparte, está nuestra pasión como emprendedores. Queremos ofrecer nuestra mejor etapa de la vida profesional para trascender. No es fácil doblar la compañía en un año y, además, hacerla mejor.
A.P.: Es interesante entender en qué estadio estás y qué tipo de empresa quieres. En la pescadería, mi madre está perfecta con sus 4 o 5 empleados. Cuando Uri y yo nos conocimos, tuvimos claro que queríamos crear algo que permaneciese en el tiempo. El dilema no es crecer o no crecer, sino querer algo que no tienes. Hemos pasado de 300 a 700 empleados en un año y ese crecimiento es duro. Hay que estar muy hábiles. Doblar es fácil, es cuestión de euros. Lo difícil es doblar la cultura, que las nuevas incorporaciones contribuyan a fortalecer el engranaje.
Ha habido ventajas, pero también un trabajo bestial para poder llegar a donde estamos.
Crecer y ser cada vez mejores
El objetivo de Vicio es “seguir creciendo a base de cocinar bien, cuidar bien a la gente, ser una marca divertida, intentar abrir cuatro locales al año y mitigar los fallos. Seguiremos siendo disruptivos y cada vez más buenos currando, porque la experiencia de ahora no tiene nada que ver con la que teníamos hace años y eso nos ayuda a tomar decisiones”, insisten.
Hoy, Vicio alcanza los 750 empleados, los 24 locales de delivery y takeaway, los 6 restaurantes, venden 2.437.000 hamburguesas al año y una facturación siempre in crescendo.
A continuación, puedes ver la entrevista completa:
